Bu ay Toplam Kalite Yönetimi (TKY) kriterlerinden iletişim konusunu ele alacağız. Doğal olarak işletmelerin başarı değerlemelerinde en öne çıkan faktörler genelde finansal kriterler olabilmektedir. Ancak finansal kriterler kadar önemli olan bazı kriterler de vardır ki kuruluşların karlılıklarının sürekliliği açısından çok önemlidir. Kurumsal iletişim de bu kriterlerin en başında gelenlerindendir. Çünkü günümüzde bir çok işletmede kurumsal gelişimin önündeki engellerin başında, iletişim konusundaki yetersizlikler gelmektedir.
Şüphesiz kurumsal iletişim süreci kurum kültürü ile çok ilgilidir. TKY felsefesinde yöneticiler ve astlar arasında “Açık Kapı Politikası” vardır. “Açık kapı politikası”, astların yöneticileriyle rahatça görüşebilmelerine, kuruluş çıkarları için beraberce faydalar üretmelerine olanak sağlayan kurum kültürünün simgesel bir ifadesidir. Çünkü temelinde böyle bir kültür olmadıktan sonra yöneticilerin kapılarının açık olmasının iletişim açısından çok önemi yoktur. Kuruluşlarda sağlıklı iletişim için günümüzde çok gelişmiş olan ve hızla gelişmesine devam etmekte olan bilgisayar teknolojilerinden de yararlanılmalıdır. Kuruluş içinde çalışan ya da müşteri ve tedarikçileri de kapsayan “İntranet Sistemleri”, üretim yönetim sistemleri gibi sistemler bu konudaki en güzel örneklerdir.
Ancak sağlıklı bir iletişim sürecinden söz edebilmek için sadece bu sistemlerin var olması yeterli değildir. Çünkü burada esas amaç sistemleri ve donanımları kullanarak işletmedeki tüm insan ilişkilerinin; iş süreçlerinin geliştirilmesi, müşteri bağımlılığının artırılması ve tabii ki sonuç olarak işletmenin karlılığının artırılması yönünde yarar sağlayacak şekilde olgunlaşmasını sağlamak olmalıdır. Her kademedeki çalışanlar arasındaki kişisel çıkarların, egoların, kıskançlıkların, kuruluş çıkarlarının üstüne çıktığı işletmeler uzun dönemli başarılar göstermekte zorlanabilmektedirler. Oysa işletmelerdeki tüm çalışanlar için en önemli şey ne şekilde olursa olsun “patronun” gözüne girmek değil işletmeye sağladıkları katkı olmalıdır.
Ya da herhangi bir iş sürecinde aksama olduğunda esas kaygı duyacakları şey kişisel olarak bu sonuçtaki sorumlulukları ya da suçları değil de “bu sorunu nasıl çözer de durumu düzeltebiliriz?” olmalıdır. Böyle bir kültüre sahip olan çalışanlar kendi hatalarını gizlemek ya da başkalarının üzerine atmak yerine açıkça itiraf ederler. Çünkü asıl olan hatanın kim tarafından yapılmış olduğu değil nasıl oluştuğu, neden oluştuğu ve nasıl çözüleceğidir. Elbette ki bu konuda amirlerin tutumu da bu kültürün yerleşmesinde önemli bir faktördür. Astının her yaptığı hatayı ona “pahalıya ödeten” amirlerin olduğu işletmelerde çalışanlar kişisel kaygılarla hatalarını gizler ve çoğunlukla yalan söylerler. Bu durumda sağlıklı bir kurumsal iletişimden söz etmek zordur.
İletişim; kurumun tamamında (yatay dikey) ele alınmalı, tüm çalışanların ve en önemlisi müşterilerin sürece katılımını sağlayacak yöntemler geliştirilmelidir. Belirli aralıklarla iş süreçlerinin her kademesindeki kişilerin (Sadece pazarlama departmanı değil) yapacağı müşteri ziyaretleri, sık sık müşteritedarikçi- çalışan memnuniyeti anketleri, müşteri günleri gibi uygulamalar yapılmalı, buralardan elde edilen veriler değerlendirilmeli ve iş süreçlerinin iyileştirilmesinde ve geliştirilmesinde kullanılmalıdır.
Görüldüğü gibi kurumsal iletişim sürecinin insan, sistem, bilgi-işlem, politika, kurum kültürü gibi değişik boyutları vardır. Daha işe eleman seçiminde iletişime yatkınlık bir seçicilik unsuru olarak ele alınmalı, insanların gerek iş gerekse iş dışı konularda birbirleriyle karşılıklı güven ve sağlıklı iletişim içinde olmaları sağlanmalıdır. Kuruluş bünyesinde geliştirilecek performans değerleme ve eğitim sistemleri, sosyal aktiviteler, kutlamalar iletişimin gelişmesine katkıda bulunan etkenlerdir.
