geçerek yok olurlar.
.png)
.png)
Canlılar için kaçınılmaz olan bu son, kurumlar için sürekli iyileştirme ve geliştirme işlevleriyle sonsuz bir yolculuğa dönüştürülebilir. Bunun için Şekil II‘de görüldüğü gibi, A noktasına gelen bir kuruluşlar, B noktasına varmadan önce kendine yeni bir hayat eğrisi belirleyebilirler. Yeni eğriler üzerinde de A1, A2... noktalarına vardıkça, yeni yeni hayat eğrileri oluşturabildikleri sürece ömürlerini uzatabilirler. Burada yeni bir hayat eğrisi dediğimiz süreçler yeni bir ürün geliştirme, yeni bir pazara açılma, köklü bir teknoloji değişimi hatta bazen sektör değişimi gibi radikal, köklü ve innovatif değişim süreçleridir. Dünyada ve ülkemizde, B noktasına yani zirveye kadar çıktığı, sektöründe lider olduğu halde bu değişimi gerçekleştiremeyerek yok olmuş çok sayıda eski kuruluş saymak mümkündür. Diğer yandan, bu değişimi gerçekleştirebilmiş, kurucuları zamana yenildiği halde uzun yıllar ayakta kalmış ve başarılarını devam ettirmiş kuruluşlar da bulunmaktadır.
Değişime başlamak ve yeni bir eğri oluşturmak için B noktasına gelmeyi beklemek çoğu zaman yanlıştır. Zirvede olmak bu değişimi geciktirebilir. Oysa, değişim ihtiyaç duyulmadan yapılmalıdır. İhtiyacın ortaya çıkmaya yüz tuttuğu B noktası, ya da ihtiyacın oluştuğu C noktası, değişim için geç kalınmış noktalar olabilir. Çünkü değişim ihtiyaç duyulmadan yapılmalıdır. Amaç şekilde görüldüğü gibi daha yukarıya gitmekse, A1 noktası B noktasından zaten daha yukarıdadır.
►SÜREKLİ İYİLEŞTİRME VE GELİŞTİRME NASIL YAPILMALIDIR?
Yukarıda açıklanan iyileştirme geliştirme işlevleri, esasen bir kuruluşta bulunan süreçlerin tamamı üzerinde uygulandığında kuruluşun tamamı için geçerli olacaktır.
Bunu yapmak için kuruluş içinde yapılması gereken faaliyetler aşağıdaki gibidir:
● İşyerinde yapılan bütün işler süreçler şeklinde belirlenmesi ve tanımlanması,
● Süreçlerin performans kriterlerinin belirlenmesi,
● Süreçlerin değerlendirilmesi, kuvvetli ve zayıf yönlerin tespiti (özdeğerlendirme)
● İyileştirme – geliştirme hedeflerinin belirlenmesi,
● İyileştirme – geliştirme ekiplerinin kurulması,
● İyileştirme – geliştirme faaliyetlerinin planlanması,
● İyileştirme – geliştirme yapılması,
● Sonuçların uygulanması ve standartlaştırma. (Bu maddelerin her birisi ayrı ayrı bir çok yazının konusudur. Bunların her birini ileriki yazılarımızda ayrıntılı olarak ele alacağız.)
Bu işlevler bir kuruluş içinde periyodik ve sürekli bir şekilde tekrarlanmalıdır. Bu takdirde, sürekli iyileşmeler oluşacak ve zaman içinde değişen şartlara, müşteri beklentilerine ve rekabet ortamına çok kolay uyum sağlanabilecektir. Kuruluşların kendilerini ne derece iyileştirdiklerini görmeleri için bazı yöntemler bulunmaktadır. Özdeğerlendirme denilen bu yöntemler kullanılarak değişim yolculuğunda alınan mesafe görülebilir.
►Özdeğerlendirme Yukarıda belirtilen işlemler arasında süreçlerin değerlendirilmesi zaman zaman subjektif yargılarla yanlış yapılabilir. Süreç sahipleri özdeğerlendirme yaparken standart modeller kullandıklarında daha objektif sonuçlar elde ederler. Bu nedenle geliştirilmiş özdeğerlendirme modelleri mevcuttur. Bunlardan en çok bilinenleri Japonya, Amerika, Avrupa ve Türkiye'de verilen kalite ödüllerinde değerlendirme modeli olarak da kullanılan Deming Modeli, Malcolm Baldrige Modeli, Avrupa Kalite Vakfı Modeli'dir (EFQM).
Kalite Derneği (KalDer) ve TÜSİAD, her yıl verdikleri Ulusal Kalite Ödüllerinde ve yine Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı her yıl verdiği Avrupa Kalite Ödüllerinde adayları değerlendirirken EFQM (European Foundation of Quality Management) Mükemmellik Modeli'ni kullanmaktadırlar.
.png)
Şekil III’de görülen bu model, 9 ana kriter ve bunlara bağlı 22 alt kriter bazında bir kurumun mükemmellik düzeyini ölçüyor ve çeşitli matematiksel formüllerle süreçlerin ve toplamda kuruluşun kendini puanlayarak, değerlendirmesini sağlıyor. Bu konuya gelecek sayıda devam edeceğiz.
Gelecek ayki kon u: İşletme ler de De ğişim Yönetimi - II
