Bu ay belki çok moda olmayan ama günümüz işletmelerinin en çok ihtiyaç duyduğuna inandığım bir kavramdan söz etmek istiyorum. “Değişim Mühendisliği”nden.
Değişim mühendisliği, yerli literatürde “Süreçlerin Yeniden Tasarımı”, “Süreç Yenileme”, “Yönetim Mühendisliği”, yabancı literatürde ise iş süreçlerinin yeniden yapılanması anlamına gelen “Busines Process Re-engineering” (BPR) ya da sadece Re-engineering gibi başlıklar altında ele alınmaktadır. Bu fikrin öncüleri Michael HAMMER ve James CHAMPY’dir.
Değişim mühendisliği, İş süreçlerimizde iyileştirme yaparken var olanı tamir etmek ya da aşamalı değişiklikler yapıp temel yapıyı aynı bırakmak demek değildir. Mevcut sisteme eğreti yamalar ekleyip biraz daha iyi çalışmasını sağlamak demek de değildir. Değişim mühendisliği, “sil baştan yapmak”tır. Çünkü eski yapıyı düzeltmek çok kere yenisini yapmaktan daha zordur. Tıpkı deprem sonrası hasarlı binalar gibi. Bir şirkette değişim mühendisliğini uygulamak eski sistemleri çöpe atıp en baştan başlamak anlamına gelir. En başa dönmeyi ve işi daha iyi yapmanın yollarını keşfetmeyi gerektirir. Buraya kadar söylediklerimizi toparlayacak olursak değişim mühendisliği için şu tanımı yapabiliriz; Değişim mühendisliği, maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır.
Bu tanım, dört anahtar sözcük içermektedir: 1-Temel, 2-Radikal, 3-Çarpıcı ve 4-Süreç. (Hammer ve Champy,1994:s.29)
İlk anahtar sözcüğümüz “Temel”dir. Değişim mühendisliğinde işadamları bazı işler (bazı süreçler) hakkında en temel soruyu sormak durumundadırlar: Yaptığımız bu işi neden yapıyoruz? Bu işi yapmamıza gerek var mı? Bu işi neden bu şekilde yapıyoruz? Bu temel soruları sormak insanları, iş yapma tarzlarının altında yatan söze dökülmemiş kural ve varsayımları gözden geçirmeye zorlar. Ve çoğunlukla bu kuralların daha önceki zamanlar için uygun olduğu halde günümüz koşullarında doğru olmadığı, hatalı ve uygunsuz oldukları görülür.
Değişim mühendisliğinde şirketin bir iş konusunda önce ne yapması gerektiği belirlenir, sonra da bunu nasıl yapması gerektiği düşünülür. Değişim mühendisliğinde emin olunan hiçbir şey yoktur. Varolanlar göz ardı edilir ve ne olması gerektiği araştırılır.
Tanımdaki ikinci anahtar sözcük, “radikal”dir. Radikal sıradan olmayan demektir. Bu sözcük iş yapma şekillerimizde yüzeysel değişiklikler ve ufak tefek iyileştirmeler yerine, yeniden tasarlama, işlerin köküne inme anlayışını ifade eder. Yani değişim mühendisliği mevcut olanla oyalanıp yapay değişikler yapmak değil, eskiyi tamamen fırlatıp atmak demektir. Değişim mühendisliğinde, radikal yeniden tasarım, varolan tüm yapıları ve prosedürleri göz ardı edip iş yapmanın yepyeni yollarını yaratma anlamına gelir. Değişim mühendisliği, işin yeniden icat edilmesi demektir; yani işin geliştirilmesi, iyileştirilmesi ya da değiştirilmesinden farklı bir şeydir.
Üçüncü anahtar sözcüğümüz “çarpıcı”dır. Değişim mühendisliği marjinal veya aşamalı geliştirmeler yapmak değil, performansta önemli sıçramalar gerçekleştirmek demektir. Eğer bir şirket olması gereken yerden yüzde 10 oranında geriyse, örneğin maliyeti yüzde 10 oranında yüksekse, kalitesinde yüzde 10 oranında bir düşüklük varsa ve müşteriye hizmet konusunda yüzde 10 oranında bir iyileştirmeye gereksinim duyuyorsa o şirketin değişim mühendisliğine ihtiyacı yoktur. Elemanlarını teşvik etmek ya da aşamalı kalite programları uygulamak gibi geleneksel yöntemler bu şirketi o, yüzde 10 oranındaki gerilikten kurtarabilir. Değişim mühendisliği ancak büyük bir patlamaya gereksinim duyulduğunda uygulanmalıdır. Marjinal geliştirme bazı ayarlamalar yapılmasını gerektirir; çarpıcı geliştirmede ise eskiyi çöpe atıp yerine yenisini getirme söz konusudur.
Tanımdaki dördüncü anahtar sözcük “süreç”tir. Tanımımızın en önemli sözcüğü olmasına karşın, şirket yöneticilerinin çoğuna en büyük sorunları yaşatan sözcük budur. İşadamlarının çoğu “süreç-odaklı” olmayı beceremez; genelde görev, iş, insan, yapı gibi kavramlar üzerinde yoğunlaşırlar.
Re-engineeringi organizasyonun tamamına uygulama gereği yoktur, iş süreçlerine uygulanır. Süreç işletmelerin yaptıkları iş parçalarıdır. Bir iş süreci ana yapıya aykırı ya da gereksiz hale gelmiş ise, yalnızca o sürece re-engeneering uygulanır. Satın alma, üretim, pazarlama, dağıtım ve personel yönetimi gibi süreçler kritik bir gözle ve personelin katılımı ile ele alınarak bir değerlemeye tabi tutulur; verimsiz ve etkili olmayan ve müşteri açısından bir katma değer oluşturmayan süreçler elimine edilir. Bu süreçler işletmenin Pazar değişmelerine daha çabuk ve daha etkin (amaca ulaştıracak tarzda) cevap verebilmesini sağlayacak şekilde yeniden düzenlenir. Gerekirse etkin olmayan süreçlerde “outsourcing”-Taşeron hizmeti-den de yararlanılabilir.
Bu konuya gelecek ay ki yazımızda devam edeceğiz.
Bu konuya gelecek ay ki yazımızda devam edeceğiz.
