Sabancı Holding yönetimindeyken iş hayatının önemli bir bölümünü Almanya ve İngiltere’de geçiren Şevket Sabancı, 1990’lı yılların ikinci yarısında aile şirketlerinin 2’nci kuşaktan sonra sıkıntı yaşaması üzerine kafa yordu. 1800’lü yılların sonlarında itibaren Avrupa’da bankacılıkta öne çıkan Rothschild ailesinde geçmişte yaşanan parçalanmayı yakından inceledi.
Bu çalışmalar sonrasında şu kanıya vardı:
- Şirket ve grupların geleceğe dönük istikrarı için 3’üncü kuşağı işlerin içine sokmamakta yarar var.
Hemen Sabancı Holding ve bağlı şirketlerdeki duruma baktırdı:
- Bir de baktım ki ne göreyim, biz “sorunu” içimize almışız arkadaş. 3’üncü kuşaktan tam 13 evladımız Sabancı Grubu’nda görev yapmaya başlamış bile.
O dönemki yönetim kurullarından birinde başta Sakıp Sabancı olmak üzere kardeşlerine düşüncesini açtı:
- Çocuklarımızın, yani ailemizin 3’üncü kuşağının fertlerinin Sabancı Grubu’nda görev almalarını doğru bulmuyorum. Şu anda 13 çocuğumuz görevde. Bunların sayısını ilk aşamada 5’e indirelim. Her birimizin birer çocuğu grupta kalsın. Zamanla onların sayısını da 2-3’e, sonra da sıfıra indirelim.
Önerisi kardeşleri arasında kabul görmedi. Bunun üzerine bir süre sonra farklı adım attı:
- Madem öyle, ben çocuklarımla birlikte Sabancı Grubu’ndan ayrılayım. Kendi ailemle ayrı işler yapayım.
Şevket Sabancı’yla Esas Sosyal’in “İlk Fırsat” adlı sosyal sorumluluk projesiyle ilgili buluşmasında sohbet ederken bu ayrıntıyı dinledik:
- Esas Holding’in temellerini çocuklarım Emine Sabancı Kamışlı ve Ali Sabancı ile birlikte bu şekilde attık. İkisi de çok başarılı işler yapıyor.
Sadece Türkiye’de değil, dünya genelinde de şirketlerin ve grupların 3’üncü kuşaktan itibaren yaşama şansının azaldığının çok sayıda örneği görülüyor.
Şirket ve grupların ömrünü uzatmanın yolunun “kurumsallaşma”dan geçtiğini hemen herkes biliyor.
Bu doğrultuda çok farklı ayrıntılara yer verilen aile anayasaları yazılıyor. Ancak, kurumsallık adına belirlenen kurallara, aile anayasalarında yazılanlara “uymaya” gelince durum değişiyor.
Şirketlerde, gruplarda, ailelerde yollar ayrılabiliyor.
Şevket Sabancı ve eşi Hayırlı Sabancı
Antartika’ya gitmedim çünkü orada bakkal yok
Yıldız Holding’in Ülker, Godiva, McVitie’s ve DeMet’s’i İngiltere’de kurduğu “Pladis”’in çatısı altında topladığını anons ettiği toplantıdayız... Yıldız Holding Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Ali Ülker, grubun piyasaya dönük stratejini anlatırken, benimsedikleri yolu şu mesajla açıkladı:
- Rahat ortamlardan çık. Gez, oturma, dış dünya ile yakınlaş, market, piyasa gez.
Yıldız Holding Yönetim Kurulu Başkanı Murat Ülker’i işaret etti:
- Murat Bey’in ayak basmadığı kıta kalmadı.
Murat Ülker araya girdi:
- Antartika’ya gitmedim. Çünkü orada bakkal yok...
Benzeri yöntemi The Coca-Cola Company Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO’su Muhtar Kent’ten de gözlemledim. Kent, dünyada her gittiği ülkede önemli toplantılarının arasında mutlaka market-piyasa turu koyar. Piyasanın, tüketicinin nabzını bizzat tutmaya çalışır.
Ülker’in ve Kent’in başarı grafiğinde bu formülün önemli payının olduğu anlaşılıyor...
Türkiye’deki işçilerin verimi Mısırlı’nın 3 katı
Elvan Grubu’nun Eskişehir’deki kruvasan ve şekerleme fabrikasını gezerken Yönetim Kurulu Başkanı Hidayet Kadiroğlu’yla grubun yurtdışı yatırımlarını konuşuyorduk. Kadiroğlu, Mısır’da yatırımlarının olduğunu anımsattı:
- Türkiye’deki bir işçinin verimliliği, Mısır’daki 3 işçiye bedel.
Sonra ekledi:
- Mısır’da işçi ücreti düşük ama verimlilik açısından durum ortada.
Yeni Zelanda ve Avustralya’dan tereyağ alıyoruz
Elvan Grubu’nun Eskişehir’deki kruvasan fabrikasını gezerken hamurun yağla buluştuğu nokta dikkatimi çekti:
- Hamura epey yağ karıştığı görülüyor. Bu yağ margarin mi?
Grubun Başkanı Hidayet Kadiroğlu yanıtladı:
- Margarin değil, özel bir tereyağ.
- Ne özelliği var?
- Tereyağını Avustralya, Yeni Zelanda ve Hollanda’dan alıyoruz. Avrupa’da özel işlemden geçirip, sonra ülkemize getirip fabrikamızda kullanıyoruz.
